Um in der Geschäftswelt voranzukommen, müssen Unternehmen nicht nur in der Lage sein, Hindernisse zu überwinden, sondern vielmehr einen Weg finden, diese in Chancen zu verwandeln. Anstatt die Dinge zu erzwingen, müssen sie dazu manchmal zurücktreten und ihre Kerngeschäftsfunktionen überdenken. Die Neugestaltung von Geschäftsprozessen und deren Automatisierung ist im Rahmen der Digitalen Transformation eine sehr verbreitete Aktivität, um einen wettbewerbsfähigen Geschäftsvorteil in einem sich ändernden Geschäftsumfeld zu erhalten oder zu schaffen. Mittlerweile gibt es einige Methoden zur Prozessverbesserung – z.B. das Business Process Reengineering (BPR). Im Gegensatz zum Business Process Management, das darauf abzielt, mit bestehenden Prozessen zu arbeiten, bedeutet Business Process Reengineering, diese Prozesse grundlegend zu verändern.
Was ist Business Process Reengineerring (BPR)?
Business Process Reengineering (BPR) ist ein Ansatz für die radikale Neugestaltung von Geschäftsprozessen und für das Änderungsmanagement von vor allem kritischen Geschäftsprozessen, bei denen die zugehörigen Aufgaben, die zum Erreichen eines bestimmten Geschäftsergebnisses erforderlich sind, radikal neu gestaltet werden. Gartner definiert BPR als einen integrierten Satz von Managementrichtlinien, Projektmanagementverfahren und Modellierungs-, Analyse-, Entwurfs- und Testtechniken zur Analyse vorhandener Geschäftsprozesse und -systeme, der Entwurf neuer Prozesse und Systeme, das Testen, Simulieren und Prototyping neuer Designs vor der Implementierung und die Leitung des Umsetzungsprozesses.
Kundenbedürfnis in den Mittelpunkt rücken
Ein wichtiges Ziel von BPR ist es, Arbeitsabläufe innerhalb und zwischen Unternehmen zu analysieren, um End-to-End-Prozesse zu optimieren, Produktivität, Zykluszeiten und Qualität zu verbessern und Aufgaben zu eliminieren, die dem Kunden keinen Mehrwert bieten. Klassischerweise beginnt man mit einem leeren Blatt Papier und überdenkt bestehende Prozesse des Kerngeschäfts von Unternehmen, um das Kundenbedürfnis stärker in den Mittelpunkt zu rücken. In der Regel werden im Rahmen des BPR organisatorische Ebenen reduziert und unproduktive Aktivitäten eliminiert. Auslöser für ein BPR sind meistens neue Marktchancen, ein zunehmender Wettbewerb, eine schlechte finanzielle Performance und sinkende Marktanteile.
BPR umfasst die Analyse und Transformation mehrerer Hauptkomponenten eines Unternehmens. Diese schließen die
- Strategie,
- Organisation,
- Verfahren,
- Technologie und
- Kultur ein.
Dabei durchläuft BPR drei Phasen: die Analysephase, die Designphase und die Implementierungsphase.
BPR ist nicht Business Process Management (BPM)
BPR ist eng mit Business Process Management (BPM) verbunden. Ihr gemeinsames Ziel ist die Steigerung der Geschwindigkeit und Qualität von Geschäftsprozessen. Aber während es bei BPM um die strategische Planung des Managements und die Aufrechterhaltung, Verbesserung und Automatisierung von Workflows geht, um die Effizienz der bestehenden Geschäftsprozesse zu verbessern, ist BPR eine betriebswirtschaftliche Technik, die die Arbeitsweise von Unternehmen komplett neu konstruiert, um die Produkt- oder Servicequalität – insbesondere in Bezug auf das Kundenerlebnis – zu verbessern.
Zur Historie von BPR
BPR entwickelte sich von Mitte der 1980er bis Mitte der 1990er Jahre zu einem sehr bedeutenden Managementkonzept, das auf den MIT-Professor Michael Hammer und dem Babson College-Professor Thomas Davenport zurückgeht. Während Hammer das Wort Reengineering verwendet und den Unternehmensleitern umfassende Leitprinzipien an die Hand gab, verwendete Thomas Davenport das Wort Redesign und gab ihnen konkretere Ratschläge, wobei er den Wert von Prototypen, Simulationen und Tests hervorhob.
Die Reaktion der Wirtschaft auf den von Hammer, Davenport und ihren Co-Autoren James Champy und James Short thematisierten Umbruch war zunächst äußerst positiv. Technologieanbieter sprangen schnell auf den BPR-Zug auf und Enterprise Resource Planning (ERP)-Anbieter wie SAP, JD Edwards, Oracle und PeopleSoft bewarben ihre Produkte als Lösungen für die Neugestaltung und Verbesserung von Geschäftsprozessen und trugen so dazu bei, BPR über Nacht in eine Multi-Milliarden-Dollar-Industrie zu verwandeln.
Mit der Popularität von BPR wuchs aber auch der Widerstand gegen dieses Managementkonzept, denn ein radikaler Wandel erwies sich als teuer und riskant. Der häufigste Kritikpunkt, dem sich BPR ausgesetzt sah, war, dass zu viel Wert auf Technologie und Kostensenkung gelegt und nicht berücksichtigt wird, wie dramatisch sich der Wandel auf die Menschen und die Unternehmenskultur auswirkt. Ende der 90er Jahre wurde das Wort Reengineering als Synonym für zwei Praktiken verwendet, die das Unternehmensleben radikal beeinflussten – Downsizing und Outsourcing.
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Wann ist BPR erforderlich?
In Unternehmen, ob groß, mittel oder klein, wächst im Laufe der Zeit ein Sammelsurium an Prozessen an, die oftmals veraltet, aber tief in der Arbeitsweise des Unternehmens verankert sind. BPR ist eine bewährte Methode, mit der Unternehmen den Gordischen Knoten unübersichtlicher und veralteter Prozesse, die echte Verbesserungen und Kostenoptimierungen verhindern, durchschlagen können.
Anzeichen für derartige Prozesse sind u.a.
- die Zunahme an Kundenbeschwerden und Rückerstattungen,
- Mitarbeiterstress, Streitigkeiten und eine hohe Mitarbeiterfluktuation,
- Chaos nach dem Ausscheiden erfahrener oder beurlaubter Mitarbeiter,
- sinkende Rentabilität,
- schleppende Nachverfolgung von Sales-Leads,
- schlechter Cashflow,
- steigende Lagerbestände,
- langsame Ausführung von Kundenaufträgen.
Welche Vorteile bringt Business Process Reengineering?
BPR reduziert Kosten und Zykluszeiten, indem überflüssige Prozesse und unproduktive Aktivitäten, die zu einer Verlangsamung des Geschäftsbetriebs sorgen, eliminiert werden. Die Neuorganisation durch Teams verringert den Bedarf an Verwaltungsebenen, beschleunigt den Informationsfluss und beseitigt die Fehler und Nacharbeiten, die durch mehrere Übergaben verursacht werden. BPR verbessert die Qualität, indem es die Fragmentierung der Arbeit reduziert und eine klare Verantwortung für Prozesse festlegt. Die Mitarbeiter übernehmen Verantwortung für ihre Leistung und können diese anhand von zeitnahem Feedback messen. Auf diese Weise werden die Bemühungen stärker auf die Unternehmensziele ausgerichtet, die Mitarbeiter haben eine klarere Vorstellung von ihren Aufgaben und die Kunden sind mit dem Service, den sie erhalten, viel zufriedener.
Auf dem Weg zum Lean Management
Durch die Eliminierung von Redundanzen in den Betriebsabläufen und die Optimierung von Prozessen wird die Durchlaufzeit vereinfacht und beschleunigt, wodurch die Gesamteffizienz erheblich gesteigert wird – Stichwort Lean Management. Eine höhere Effizienz und fokussierte Ziele ermöglichen es Unternehmen und ihren Mitarbeitern, durch optimierte, digitalisierte Prozesse mehr Energie in den Aufbau von Beziehungen zu ihren Kunden zu investieren. Darüber hinaus können Informationen durch den Aufbau besserer Kommunikationswege zwischen funktionsübergreifenden Teams schneller ausgetauscht werden, wodurch Unternehmen zeitnah auf Marktveränderungen reagieren können. Das alles trägt dazu bei, den ROI der Automatisierungsinvestition zu maximieren.
Welche Schritte erfordert BPR?
Die Neugestaltung von Geschäftsprozessen ist keine leichte Aufgabe. Das damit verbundene Change Management kann sehr zeitaufwendig, teuer und riskant sein. Wenn die einzelnen Schritte nicht erfolgreich durchgeführt werden, können die Änderungsbestrebungen schnell fehlschlagen. Doch was sind die bewährten Schritte zum erfolgreichen Reengineering von Geschäftsprozessen?
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Vision und Geschäftsziele festlegen
Nur dann, wenn die Geschäftslage und der Geschäftsablauf (Kundenerwartungen, Wettbewerb, Chancen usw.) eindeutig bestimmt wurden und mit der Vorstellung von einem optimalen Geschäftsablauf abgeglichen werden können, lassen sich der Änderungsbedarf festmachen und qualitative und quantitative Ziele für neue Geschäftsprozesse definieren.
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Kompetentes Team zusammenstellen
Es empfiehlt sich, ein funktionsübergreifendes Team zusammenzustellen, das für die Analyse der bestehenden Prozesse und die Überwachung der Neugestaltung verantwortlich ist. Es setzt sich zusammen aus jeweils einem für einen bestimmten Geschäftsprozess verantwortlichen Senior-Level-Manager (dem Process Owner), der den Prozess genau kennt, und Mitarbeitern mit unterschiedlichem Fachwissen aus verschiedenen Bereichen - von der IT bis zur Fertigung. Der Teamleiter, ein leitender Angestellter, der die gesamten Reengineering-Bemühungen plant und genehmigt, benennt die Prozessverantwortlichen. Die Verantwortung liegt beim Top-Management, das eine klare Vorstellung von den durchzuführenden Aktivitäten hat, konkrete Ziele zur Leistungssteigerung und Prioritäten bei den neu zu gestaltenden Prozessen setzt und eine strategische Richtung vorgibt.
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Den aktuellen Prozess verstehen
Für die Neugestaltung kommen vor allem Prozesse in Frage, die funktionsübergreifend und wertschöpfend sind, einen Bottleneck darstellen, langwierig und umständlich sind sowie starke Auswirkungen auf den Geschäftsbetrieb haben. Die Prozesse werden mit Hilfe von Business Process Mapping und Flussdiagrammen festgehalten und visualisiert, um sie zu analysieren und zu verstehen.
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Prozess neu gestalten
Nun geht es darum, den Prozess, der die Ineffizienz überwinden soll, neu zu gestalten. Mit dem Wissen um die Lücken und Ineffizienzen in der Prozesskette lässt sich anschließend eine Business Process Flow-Vorlage für den neu gestalteten Prozess erstellen, die die identifizierte Lösung für das aktuelle Problem darstellt und in der die KPIs für die Prozesse definiert sind, um die durch die Implementierung des neuen Prozesses angestrebte Veränderung zu überwachen. Die KPIs vermitteln eine Vorstellung davon, wie nah oder weit der Prozess vom Erreichen der anvisierten Ziele entfernt ist.
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Testfall auswählen und Hypothese testen
Um die eigene Hypothese für die neu gestalteten Arbeitsabläufe und Verfahren zu verifizieren, sollte ein Testszenario für alle neuen oder erweiterten Funktionen innerhalb des überarbeiteten Prozesses erstellt werden, um zu testen, ob der zukünftige Zustand hilft, die strategischen Ziele des Unternehmens zu erreichen und die Effektivität des Unternehmens zu steigern. Hier können noch notwendige Anpassungen am Prozess vorgenommen werden, bevor der Prozess unternehmensweit implementiert wird.
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Implementieren des neuen Prozesses
Wenn der Test ergibt, dass der neue Prozess besser funktioniert als der aktuelle, kann der neu gestaltete Prozess implementiert werden. Dafür muss aber sichergestellt sein, dass die für eine erfolgreiche Implementierung der Änderungen notwendigen Ressourcen zur Verfügung stehen.
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Erfolg messen
Nach erfolgter Implementierung muss die Leistung des neuen Prozesses anhand der definierten KPIs gemessen werden, um die Auswirkungen im Vergleich zum ursprünglichen Geschäftsworkflow zu bewerten.
Methoden des BPR
Es gibt mehrere zielführende Methoden zur Neugestaltung von Geschäftsprozessen, von denen wir einige hier kurz vorstellen.
Hammer/Champy-Methodik
Die von Hammer und Champy eingeführte Methodik umfasst sechs Schritte. Der CEO erläutert den Mitarbeitern die aktuelle Situation des Unternehmens und seine Zukunftsvision für das Unternehmen. Im nächsten Schritt werden die Geschäftsprozesse in Bezug auf ihre Außen- und Innenwirkung untersucht. Dann wird der Prozess mit dem größten Potenzial, dem Unternehmen nach der Neugestaltung einen Mehrwert zu bieten, sowie diejenigen Prozesse ausgewählt, die sich leicht umgestalten lassen. Es folgt die Analyse der aktuellen Leistung der Prozesse im Gegensatz zu den zukünftigen Erwartungen und die Neugestaltung sowie die Implementierung der neu gestalteten Prozesse.
Die Davenport-Methodik
Bei der Davenport-Methodik steht die Informationstechnologie im Mittelpunkt des Business Process Reengineering. Auch diese Methodik umfasst sechs Schritte. Der erste Schritt beginnt mit der Entwicklung der Geschäftsvision und Prozessziele, gefolgt von der Identifizierung der Geschäftsprozesse, die verändert werden sollen (es sollten nicht mehr als 15 Prozesse gleichzeitig ausgewählt werden) und dem Erkenntnisprozess, wie die ausgewählten Prozesse funktionieren und was sie leisten. Im vierten Schritt wird untersucht, wie Informationstechnologie-Tools und -Anwendungen auf die neu gestalteten Geschäftsprozesse angewendet werden können. Nach dem Entwurf und dem Test eines funktionierenden Prototyps wird der getestete Prototyp im gesamten Unternehmen implementiert.
Manganelli/Klein-Methodik
Bei der Manganelli/Klein-Methodik liegt der Fokus auf den Geschäftsprozessen, die für die strategischen Ziele des Unternehmens und die Kundenanforderungen entscheidend sind. Zu Beginn werden alle Beteiligten aufgefordert, Ziele zu definieren. Danach werden die wichtigsten Geschäftsprozesse für die Neugestaltung ausgewählt, die aktuelle Leistung der ausgewählten Prozesse studiert und die zukünftige Leistung definiert. Anschließend wird ein Informationstechnologiedesign entwickelt, um neue Prozesse zu unterstützen und die neu gestalteten Prozesse und die neuen Arbeitsumgebungen innerhalb der Organisation zu implementieren.
Kodak-Methodik
Die Kodak-Methodik wurde von der internationalen Kodak-Organisation entwickelt und startet mit der Planung des Prozess-Reengineering-Projekts und der Definition aller Regeln und Verfahren zur Projektverwaltung. Im zweiten Schritt wird ein Projektteam zusammengestellt, ein Projektmanager bestimmt und ein umfassendes Prozessmodell für die Organisation entworfen. Die Neugestaltung des ausgewählten Prozesses schließt mit einem Plan für die Implementierung eines Pilotprozesses ab. Nach der Implementierung der neu gestalteten Prozesse im Unternehmen muss die Organisationsinfrastruktur an die Anforderungen der neuen Prozesse angepasst werden.
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Automatisierungstools zur Effizienzsteigerung von BPR
Die Datenerhebung ist ein wesentliches Element bei der Analyse und Bewertung von BPR-Möglichkeiten und dient darüber hinaus auch der weiteren Überwachung und Bewertung der umstrukturierten Prozesse. Bei der Bewertung eines Prozesses als Kandidat für BPR sind bewährte Tools der Prozessautomatisierung äußerst hilfreich. Die Integration dieser Tools in einen BPR-Prozess bringt erhebliche Vorteile mit sich, die sich oft sofort in höherer Effizienz und größerer Genauigkeit niederschlagen. Die Prozessanalyse und Prozesssimulation – wesentliche Faktoren der Prozessautomatisierung – sind auch zwei wesentliche Schritte im Rahmen von BPR. Mit Hilfe der Prozessanalyse gewinnen und analysieren Unternehmen ihre Prozessdaten, um aktuelle Prozessabläufe und Lücken im Prozessablauf aufzudecken, den aktuellen Zustand zu bewerten, BPR -Möglichkeiten zu identifizieren, Prozesse für die Automatisierung zu bewerten und Prozessarchitekten eine solide Grundlage zu geben, auf der sie stehen können. Die Prozesssimulation ermöglicht das Simulieren der geplanten Änderungen am ursprünglichen Geschäftsprozess mit echten Geschäftsdaten, um die Durchführbarkeit zu untersuchen, Risiken zu mindern und unbeabsichtigte bzw. verbundene Konsequenzen solcher Aktionen aufzudecken. Denn mit ihrer Hilfe lassen sich die Auswirkungen von Änderungen auf Prozesse anzeigen, bevor die neu gestalteten Prozesse live gehen. Die Geschäftsprozesssimulation bietet den Unternehmen damit viele Spielmöglichkeiten und schafft gleichzeitig einen sicheren, virtuellen Raum, um Veränderungen und deren Auswirkungen zu testen und zu messen. Beide Tools helfen zudem bei der Beurteilung, inwieweit Automatisierung zur Neugestaltung von Geschäftsabläufen genutzt werden kann.
Fazit
In den 1990er Jahren wurde BPR fast ausschließlich mit Downzing und Outsourcing in Verbindung gebracht. Die Digitale Transformation als Weg zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen sowie die Verbreitung des Internets der Dinge (IoT) und Fortschritte in der Künstlichen Intelligenz (KI) haben jedoch viele Unternehmen dazu veranlasst, ihre Arbeitsabläufe radikal zu überdenken und neue Produkte zu entwickeln für technologiegetriebene Veränderungen. Das Aufkommen innovativer Automatisierungstools hebt die technologischen Fähigkeiten und Möglichkeiten von BPR auf ein ganz neues Niveau. Mit den Herausforderungen der Digitalen Transformation als Rückenwind und mit den Möglichkeiten automatisierter Prozessanalyse wird die Neugestaltung von Geschäftsprozessen auch in Zukunft ein wesentlicher Bestandteil der meisten Initiativen zur Geschäftstransformation und zur Unternehmensressourcenplanung bleiben.
